Amikor nekifogtam az íráshoz, rögtön emlékezetembe villant az a sok vita, amit a for-profit és a non-profit szervezetek működtetésének és vezetésének összevetésével kapcsolatban folytattam altruista diákjaimmal. Nem széplelkű és zöldfülű kezdőkkel álltam szemben, hanem gyakorló vezetőkkel, akik szociális intézményeket vezettek, alapítványokat igazgattak, nagy tapasztalatokkal rendelkeztek a költségvetés-típusú gazdálkodásban. Alábbi gondolataim kifejtéséhez mindenképpen segít ez a személyes élmény az a tudat, hogy sikerült jótékony kételyeket ébreszteni, rögzült nézeteket fellazítani, és bátorítást adni egy másféle vezetői gondolkodáshoz, s talán egy gyakorlathoz is.

2.1.1 A vezetés és funkciói

A szervezet eredményessége nagyrészt attól függ, hogy milyen a struktúrája, miként illeszkednek a belső működési folyamatok egymáshoz, milyen vezetési elveket és módszereket alkalmaznak, mennyire támogató jellegű a szervezet kultúrája. (Dobák M.)

Az eredményességi tényezők közül itt a vezetés kérdéseit emeljük ki.

A vezetés olyan átfogó tevékenység, amelynek célja: „eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt”(Robbins). A szakirodalomban különbséget tesznek a

management és a leadership között, ami utóbbi a non-profit szférában különösen indokolt. A sokféle megközelítés közül a vezetési folyamatot, mint problémamegoldó folyamatot közelítjük meg, amelyben önálló elemként foglalkozunk a döntéshozatallal és módszereivel is.

2.1.2 A problémamegoldás

A probléma fogalmát a pszichológiai és társadalomtudományok felfogása alapján tágan értelmezzük. Problémának nevezzük azt a helyzetet, amelyben bizonyos cél elérésének útja számunkra rejtve van. Azaz minden olyan feladatot, kérdést, amelyre nem tudunk azonnal választ adni.

A problémamegoldás rendszerszerű elmélete Bartee (1973) nevéhez fűződik. A probléma egy jelen idejű állapot megváltoztatását (fenntartását) célzó kielégítetlen szükséglet (igény), amely egy kívánt állapot elérésére (fenntartására) irányul. A probléma megoldásáról akkor beszélhetünk, ha az észlelt állapotot és a célállapotot azonosnak észleljük.

A Bartee-féle ábra három vektor által alkotott tere jól mutatja a probléma megoldásának bonyolult, de elemeiben is értelmezhető összefüggés-rendszerét.

Nem nehéz feltárni a problémamegoldás és a döntés kapcsolatait. Nincs csak egyetlen megoldás. „Már az olyan egyszerű matematikai formulának is, mint egy másodfokú egyenlet, két megoldása van. Egy ház felépítése, egy szervezet létrehozása pedig beláthatatlanul sokféleképpen lehetséges.” (Magyari Beck, 1976)

2.1.3. Döntéshozatal és a döntéshozás módja

A döntési folyamat egyedül vagy csoportosan cselekvő egyének tevékenysége, az elfogadható alternatívák közül a kiemelkedő kiválasztása. A döntésben több tényező játszik szerepet. Ezek közül a személyiség az egyik olyan elem, amellyel számolni kell. A döntéshozó személyiségével több elmélet is foglalkozik mint olyannal, ami meghatározó lehet a döntés milyenségében. Hely hiányában ezekkel nem áll módunkban foglalkozni.

Az észlelt helyzet és a kívánt állapot között kell hidat építeni. Ennek lépései:

A modern szervezetekben egyre inkább elválik a döntések előkészítése és maga a döntéshozatal, mert többféle szakismeretre, képességre és készségre , valamint egyre több időre van szükség. Ez konfliktusokat is hordozhat (Quade, 1988) A döntéshozatalban való részvétel vezetői szempontból kényes kérdés, többnyire kultúrafüggő.

2.1.4. Döntési típusok

A nyugati és a keleti kultúrák különböző felfogása is tükröződik a döntésről alkotott felfogásban és gyakorlatában. A nyugati döntéselméletekben a töprengések elvágását (cisio) jelenti, a keleti döntéselméletekben nincs semmi véglegesen eldöntve, az eseményekhez való folyamatos alkalmazkodás a lényeg.

Jellemző döntési fajták:

2.1.5. A döntési folyamat lépései

a probléma felismerése - probléma megfogalmazása - alternatív megoldások meghatározása - a megoldások megvalósulásának elemzése - a legjobb megoldás kiválasztása - a megoldás megvalósulása és a megvalósulás követése

Jellemző döntési problémák

Ha nincs mindenre kiterjedő ismeretünk, ha nem ismerjük az alternatívák mindegyikét, ha bizonytalanok vagyunk fontos események bekövetkeztében, és ha nem tudjuk döntéseink minden következményét kiszámítani, akkor a korlátozott racionalitás mechanizmusa jellemzi a döntés folyamatát.

Előfordul, hogy döntési helyzetben úgy érezzük, hogy „nem vagyunk helyzetben”. Ezt a szituációt rosszul strukturált problémának nevezzük. Ezekkel gyakran találkozhatunk.

Ilyen előfordulhat akkor, ha túlságosan komplex, bonyolult, nehezen áttekinthető a helyzet. Túl sok a cél, a feltétel, a korlát, az egyidejű következmény, valamint több alternatíva van, több következménnyel kell számolni, és kiszámíthatatlan a döntés utáni helyzet. Előállhat az is, hogy bizonytalanok vagyunk a döntés eredményességében. Információhiány is akadályozhat az elhatározásban.

2.2.1 Mit jelent a tervezés és mi a logikája?

A szervezeti tervezés lényegét Hax és Majduf (1984) olyan tudományosan megalapozott eljárási módként írta le, amellyel a szervezet az adott szervezet fontosabb feladatait szervezi meg, s amelyek egyrészt jelenlegi változásainak hatékonyságát biztosítja, másrészt elvezetik egy jobb jövőbe. A tervezés ad választ a külső és belső lehetőségek és fenyegetések által felvetett kérdésekre. A tervezés tehát a változásokhoz való alkalmazkodás aktív vagy passzív eszköze. A szervezet a környezet változásaira tervezési döntésekkel válaszol, amelyek a szervezeti pozíciók megváltoztatására irányulnak. A döntések különböző akciókban ölthetnek alakot, és ennek összehangolása (koordináció) a szervezeti tervezés feladata.

2.2.2 A tervezés rendszereinek fejlődése

A tervezés környezet-függő jellege miatt komoly átalakulásokon ment keresztül, s ez a folyamat a jövőbe tart. A tervezési metódust az minősíti, hogy az adott helyzethez, környezethez mennyire képes illeszkedni és adekvát választ adni.

A stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment piaci környezetben fejlődött ki, és a fejlett világ vállaltainál terjedt el. A tervezés fejlődésének útja azonban több szakaszon keresztül jutott el a jelenig.

Az első lépcsőfok az un. informális tervezés, amit a tudatos emberi cselekvés igényére vezethetünk vissza. Tudatunkban felépítünk egy képet a jövőről, és megszervezzük a hozzá vezető cselekedeteket.

Minél nagyobb, kiterjedtebb, bonyolultabb struktúrájú egy szervezet, annál inkább szükséges egy ennek megfelelő tervezési rendszer működtetése. A kisebb és könnyen áttekinthető szervezet viszont valószínűleg ma sem igényel jelentős formális tervezési munkát.

A szervezet környezete az a másik tényező, amely ha könnyen áttekinthető, vagy lassan változó illetve a feladat egyszerű, akkor a lehetőségek és veszélyek mérlegelése fejben is elvégezhető.

2.2.3 A stratégiai tervezési modell

A fenti történeti áttekintés logikáját követve eljutottunk a stratégiai tervezés igényének és követelményének kialakulásához." A stratégiai tervezés a vállalati irányítási rendszer része; mint ilyen, elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja." (Barakonyi-Lorange)

A stratégiai tervezés nem önálló rendszer, hanem a szervezet vezetési folyamatának szerves része. A stratégiai tervezésnek az a célja, hogy olyan stratégiai jelentőségű döntéseket alapozzon meg, amelyek mind a belső, mind a külső tényezők által indukált változtatásokat szolgálják. A döntések meghatározott célokat, un. stratégiai célokat követnek, amelyek kijelölése a menedzsment feladata. Ez a célképzés és tervezés olyan folyamat, amely a jelen állapot elemzéséből indul ki és a jövőbeli állapot elérésére irányul.

A célok rendszerében két szint különböztethető meg:

A stratégiai terv elkészítéséhez több tényezőt kell számításba venni:

A stratégiai tervezésnél is a kritikus erőforrások előtérbe helyezése a vezérelv. Az erőforrások típusai közül jelentősek lehetnek az alábbiakban felsoroltak:

Stratégiai tervezésre dinamikus változások közepette van szükség, hiszen éppen az ezekhez való gyors alkalmazkodás, az adaptivitás igénye miatt születet meg, amely a környezeti lehetőségekhez és fenyegetésekhez való alkalmazkodást jelenti.

A másik nagyon fontos elv, az integráció elve. A jövőbeli állapot elérésének útjait úgy lehet elérni, ha mind a külső tényezőket és folyamatokat, mind a belső erősségeket és gyengeségeket elemezve döntünk - választva a lehetséges alternatívák közül. Csak a külső és belső oldal együttes mérlegelése és összehangolása vezethet sikerhez.

Adaptivitás és integrativitás: mindkét tényező szoros összefüggésben van egymással, összhangjuk és kölcsönhatásuk együtt segítheti a stratégiai cél(ok) elérését.

A stratégiai tervezési folyamat lépcsői

Milyen feladatokat kell a tervezés során megoldani?

2.2.4.1 Célképzés, azaz "MIT akarunk?"

A szervezet célrendszere, célhierarchiája annál bonyolultabb, minél összetettebb a szervezet struktúrája. Magába foglalja a a szervezeti missziót és filozófiát, a szervezeti politikát, a konkrétabb alrendszerek specifikus céljait és a vezetők személyes céljait egyaránt. Mindezek legáltalánosabb megfogalmazása: a misszió, amelynek sokszor igen egyszerű, jelmondat-szerű alakja van. Egy non-profit társaság missziója lehet: "Érezni a szívbetegek szívverését."

A célok kitűzéséhez reális alapokon nyugvó objektív és sokoldalú környezetvizsgálat kell. A környezet lehetőségeket nyújt és fenyegetéseket, veszélyeket rejt, s ezek sokszor nem egykönnyen fedezhetőek föl. A másik fontos feladat az, hogy milyen kritériumai vannak a sikerességnek. Ezek meghatározása és kijelölése a folyamat figyelemmel kíséréséhez és reális megítéléséhez nem mellőzhető.

2.2.4.2 Stratégiakészítés, azaz "HOGYAN jutunk a célhoz?"

A szervezeti tervezés központi eleme a stratégiai tervezés, amely a környezethez való többnyire aktív alkalmazkodást tartalmazza.

A szervezet felső vezetése felelős a szervezeti szintű stratégia megalkotásáért. Ezek közül néhány jellemző terület:

A stratégiai terv akkor marad funkcióban, ha rendszeres időnként (évente) felülvizsgálják, és a szükséges korrekciókat, bővítéseket - az eredeti cél szolgálatában - megteszik.

2.2.4.3 Akciótervezés, budgeting, azaz "MIKÉNT csináljuk?"

A tervezési folyamatban egyre közelebb kerülünk a konkrét cselekvéshez. Az operativitás funkcióját betöltő terv a lehetséges cselekvési változatokat csökkenti, majd egy mellett döntve konkrét tennivalókat, terminusokat, felelősöket, együttműködőket, erőforrásokat szerepeltet.

2.2.4.4 A teljesítmények figyelemmel kísérése, monitoring, azaz "JÓL haladunk?"

A szervezeti célok teljesülésének figyelése olyan funkció, amely lehetőséget ad a rosszul definiált célok korrekciójára, a helytelenül megválasztott gyakorlat módosítására, és végső esetben a célok újra fogalmazására.

2.2.4.5 Motiváció, ösztönzés, azaz "Milyen a hozzáállásunk?"

A motiváció azokat a belső hajtóerőket jelenti, amelyeket a kielégítetlen szükségleteink beteljesítésére fordítunk. A korszerű vezetéstudomány olyan ismereteiről és eszközeiről van szó, amelyek az emberi működések rúgóira keresnek választ, vagyis azt, hogy milyen általános törvényszerűségek mozgatják cselekedeteinket.

A vezető számára igen fontos az, hogy a szervezet stratégiai céljainak elérésére képes legyen a beosztott munkatársakat mozgósítani. A stratégiai célok teljesülését szolgálja az is, ha a célrendszer kialakításában a szervezet alulról építkezik, a szervezeti célok magukba foglalják az "alacsonyabb" szintek céljait is.

2.2.5 Stratégiai menedzsment

A stratégiai tervezés eredményességét, mint a már korábban bemutatott egyéb tervezési rendszereket, is próbára teszi a környezet változása. Az a világ, amelyben élünk, minden tekintetben hatalmas kihívást jelent a menedzsmentek számára. Állandónak és kiszámíthatónak tartott rendszerek omlanak össze mind globális, mind regionális szinten. A politikai, társadalmi világrendszerek és gazdasági struktúrák roskadnak térdre látszólag minden előzmény nélkül. A környezeti kiszámíthatatlanság, a turbulencia miatt a tervezésről a folyamatra helyeződik a hangsúly.

2.2.6 Milyen elemekből áll ez a folyamat?

A stratégiai tervezéshez képest látszólag alig történt valami, de a hangsúlyváltozások és az elemek egymáshoz való viszonya alaposan megváltozott. Az egyik ilyen változás a próbálkozásos stratégiakészítés. Ha még emlékezünk a fejezet elején bemutatott informális tervezésre, akkor lehet "dé ja vu" érzésünk. Csakhogy a szint és a minőség egészen más. Lényege szerint a stratégiai tervezés továbbra sem mellőzhető elem, de a folyamat többi eleme is felzárkózik. Vagyis a stratégia sikerét nem a tudományosan megalapozott tervtől várjuk, hanem a stratégiai folyamat minden elemének összhangjától. Teret kap az intuíció, a próbálkozás, a kreatív problémamegoldás, a vezetői tehetség. a külső változások gyakran olyan gyorsak, hogy a stratégiai terv kidolgozására gondolni sem lehet. Az adekvát válasz a folyamat egészét, integrált kezelését helyezi előtérbe.

A stratégiai menedzsment a maga összetettségében igyekszik megragadni a stratégia kidolgozásának és megvalósításának bonyolult problematikáját.

Azaz:

Stratégiai menedzsment = szervezeti struktúra + vezetési irányítási rendszer + tervezés + kommunikációs és információs rendszer + érdekeltségi és ösztönzési rendszer + szervezeti kultúra.

2.2.7 A különböző szervezetek céljai

2.2.8. A non-profit szervezetek stratégiai sajátosságai

(Forrás:BUES-LBS MBA Program, 1997/98, Czakó Erzsébet, BKE)

A non-profit szervezetek strukturális sokfélesége több tervezési modell alkalmazhatóságára enged következtetni. Korábban utaltunk is ezekre. Lehetnek olyan szervezetek, amelyek az informális tervezés stádiumában vannak. Például elképzelhető egy környezetvédelemmel foglalkozó egyesület, amely szórványos tagsággal és szerény anyagi forrásokkal rendelkezik, s amelynek célja kampányszerű akciók szervezése. Maximum: tagsági díja, némi támogatása és költségvetése van. Nem valószínű, hogy többre van szüksége.

Összehasonlítva egyesületünket egy bonyolult, többfunkciós szervezettel, amelynek komoly anyagi bázisa van, a külvilág hektikus változásaira érzékenyen és rugalmasan kell reagálnia, nem kell különösebben magyaráznunk a formális tervezés és stratégiaalkotás jelentőségét és szükségességét.

A külső világ kihívásaira a versenyszféra növekedés-orientált fejlesztési válaszokat ad, amelyek, mint a tervezésnél láttuk, nem problémamentes reagálások.

A non-profit szféra szervezeteinek többsége, létrejötte pillanatában a célt és a feladatot látja, kevéssé a szervezet oldaláról közelít a probléma megoldásához. De elérkezik az „objektiválódás”, a szervezet létrejöttének pillanata, és valamilyen konkrét formát ölt a gondolat. Milyen lesz a szervezet struktúrája, ez nyilván több tényezőn múlik. Mindenesetre nem a struktúra minősíti a szervezet tevékenységét.

Fejődése (önfejlődése), ami a célok bővülésével, szélesebb vagy új területek megjelenésével, új funkciókkal, gazdagodó vagy apadó forrásokkal, létszámnövekedéssel vagy a humánerőforrás gyarapodásával vagy átszerveződésével, a szervezet pozíciójának erősödésével vagy gyengülésével jellemezhető, komoly kihívás a menedzsment számára.

2.3.1.A szervezet és a szervezeti kultúra

A szervezet működésében és működésének milyenségében szerepet játszik az, hogy miként épül fel és milyen struktúra és milyen kultúra kapcsolódik hozzá. Handy szervezeti kultúra típusai láthatók az ábrán:

(az ábrát nem tudjuk a weben megjeleníteni)

2.3.2 Szervezeti önismeret

A szervezet fejlődése szempontjából azt érdemes vizsgálni, hogy a szervezeti struktúra mennyire elősegítője illetve mennyire akadálya a működésnek, a továbblépésnek. Nem a szervezeti struktúra megváltoztatása az egyedüli megoldás, bár a legkézenfekvőbbnek látszik. A szervezet menedzsmentjének mindenek előtt szervezeti önvizsgálatot célszerű tartani: honnan hova akar eljutni

A szervezeti profil meghatározásával megállapítható, hogy az adott szervezet hatalmi és integrációs modellje, ami a szervezeti kultúrával is szoros összefüggésben van (lásd az előbbi ábrát).

Egy másik módszer a SWOT-elemzés, amelynek lényege, hogy egy időben vizsgálja a szervezet erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Ezeket súlyozzák, majd koordinátarendszer segítségével megállapíthatóak azok a területek, amelyekre a cselekvés súlypontja kerül.

Egyszerű módszer az erősségek, gyengeségek listázása, majd csoportos súlyozása. Hátránya, hogy a leginkább szubjektív eredményt hozza. Más módszerekkel kombinálva, megfelelő facilitálás mellett eredményes lehet.

2.3.3 A változás, mint fejlesztési késztetés

A változás fontos hajtóerő. E fejezet keretében más helyen találkozhat vele olvasónk. Itt csak arról esik szó a változással kapcsolatban, hogy minden szervezet fejlődésének egy meghatározott szakaszán „elfárad”, és új fejlődési pályára kell állnia. A jelek, amelyek erre utalnak, érzékelhetőek és mérhetőek. Csakhogy a megszokás és a hit abban, hogy „eddig is ment a szekér”, eltompítja érzékszerveinket. Ezért fontos a folyamatos önvizsgálat, elemzés és a folyamatok tudatos követése.

A legfőbb tartalékok feltárásakor azonban először az emberre gondoljunk:

A non-profit szervezet vezetője többféle csoportépítési és csoportműködtetési feladattal találkozhat. Ez attól függ, hogy az adott szervezet belső struktúrája hogyan épül fel, és attól is, hogy a struktúrához milyen szervezeti kultúra társul. A szervezet vezetője azonban biztos, hogy csapattal dolgozik. Munkatársai többféle jogviszonyban is állhatnak a szervezettel: alkalmazottak, megbízási szerződésesek, önkéntes aktivisták is lehetnek. Dolgozhatnak közvetlenül a vezető „keze alatt”, de tevékenykedhetnek a hozzá beosztott vezető irányításával, sőt - mellérendelt viszonyban is. A paletta igen színes.

2.4.1 A csoport

A csoport olyan társas képződmény, amely minden szintű vezető munkájának közege és egyben tárgya. Ilyen csoport a szervezet stratégiai menedzsmentje (kuratórium, döntéshozó szerve) és mindazok a közösségek, amelyekkel munkája során találkozik. Mindegyik csoport sajátos tudás, tapasztalat birtokosa és a tudás, tapasztalat befogadója is egyben. A kiscsoport adott állapotot tükröz, amely állandó változásban van: új és régi emberek, feladatok, tapasztalatok, rokonszenvek és ellenszenvek, különböző teljesítmények és az ezekhez kapcsolódó értékelések.

A kiscsoport együttes tevékenysége során létrejön a közvetlen, rendszeres, személyes kapcsolat és kölcsönhatás (interakció). Különösen érdekes a non-profit szervezetek kiscsoportjainak szociológia különbségtétele. Az alábbiakban tekintsük át ezeket:

2.4.1.1 Formális és informális kiscsoportok

A formális kiscsoport tudatosan jön létre, deklarált céllal, konkrét szervezeti kerettel rendelkezik, a tagok között munkamegosztás van, amelynek része a csoportkontroll. A szervezeten belül ilyen a vezetőség, a kuratórium, a projekt stb.

Az informális kiscsoport érzelmi megalapozottságú, szervezeti kerettel nem rendelkezik, a tagok szabad választásával jön létre. A szervezetben sokféle ilyen képződmény lehet. Például a baráti körök, szakmai csoportok, szabadidős csoportok.

A kétféle kiscsoport egymással fedésben is lehet.

A szervezeten belül számolni kell az informális kiscsoportok létrejöttével és működésével, mert működésük a csoportdinamika fontos tényezője, erősítheti illetve akadályozhatja a munka eredményességét.

2.4.1.2 A csoportdinamika és elemei

Minden csoportra jellemző, hogy kikből áll, milyen előzményekkel, érzelmekkel és motivációkkal kerülnek a csoporttagok a folyamatba. A csoportfolyamat megkezdése után - szinte az első pillanattól kezdve - egy sajátos erőtérbe kerülnek. A csoportban a feladatteljesítésre hatást gyakorol mások jelenléte. Lehetnek teljesítmény-gyarapodást (társas facilitáció) és vannak teljesítmény-csökkenést (inhibíció) okozó tényezők.

2.4.1.3 A csoportfolyamat

A csoport létrejöttétől közös működése befejezéséig állandó változásban van. Ezt a folyamatos alakulást nevezzük a csoport fejlődésének. A folyamat különböző fázisokra (fejlődési lépcsőkre) osztható az alábbiak szerint:

2.4.1.4 A csoportszerep

Megvalósító, „menedzser”, szabályozó, ötlethozó, erőforrás-kereső, elemző-értékelő, csoportfenntartó, befejező.

2.4.1.5 A csoport érdekei, céljai, normái és értékei

A kiscsoport tevékenysége és helyzete megalapozza a csoportnormákat, értékeket, és amelyek kifejezik a közös érdekeket és célokat. A csoport az ezeknek megfelelő viselkedést jutalmazza, az eltérést bünteti. A csoport tagjainak helyét az ezeknek való megfelelés mértéke és minősége határozza meg.

2.4.1.6 A csoport struktúrája és a hatékonyan működő csoport

Minden tartósan együtt élő és dolgozó kiscsoportnak kialakul a belső szerkezete, a csoport tagjainak kapcsolatrendszere.

A vezető egyik legfontosabb feladata, hogy feltérképezze a szervezet ő viszonyait, megtalálja a céljait leginkább támogató csoportokat, és tartós együttműködést alakítson ki velük.

Az 1.3.1.3 pontban tárgyalt csoportfejlődés stádiumok közül a teljesítés fejlettségi lépcsője a számunkra legfontosabb. Mint láthattuk, ez az állapot törvényszerű folyamat eredményeképpen alakul ki. Főbb jellemzői: a közös célok, a csoportérettségnek megfelelő vezetési mód, csoportösszetartás (kohézió), közös értékek és normák követése, nyílt kommunikáció.

2.4.3 Milyen feladatokat jelent a csapatépítés?

A non-profit menedzser, mint a szervezet vezetője, az emberi erőforrás fejlesztéséért is felelős. Fontos funkciója a munkatársak kiválasztása, fejlesztése és képzése, tevékenységük figyelemmel kísérése és elemzése valamint ezek visszacsatolása (munkatársi értékelés), motiválása és ösztönzése, a csoporton belüli konfliktusok feltárása és kezelése, a csoportviszonyok ápolása. Ezek a tennivalók a konkrét csoporttól függnek.

A vezető munkája során gyakran dolgozik csoporttal, csoportokkal és csoportokban. Példaként álljon itt néhány: munkaértekezlet, projekt-csoport, kuratórium. Ebben a tekintetben a csoport fogalmát tágabban értelmezzük, függetlenül a fentiekben tárgyalt csoportfogalomtól. A vezető ezekben a csoportokban különböző szerepeket tölthet be, ami az adott céloktól, a szereplőktől, az összetételtől stb. is függ. A fő kérdés a vezető számára az, hogy az adott helyzetben milyen szerepet kell betölteni? Mivel lehet az adott célt a leginkább elérni? Hogyan tud hatást gyakorolni céljai elérése érdekében? Csapatépítő tevékenységében jól hasznosíthatja e készségeit.

2.5.1 A facilitáció és alkotórészei

A szó a latin facit (eredmény, siker) kifejezésre vezethető vissza, angol nyelvi kitérővel (facility: ügyesség, lehetőség, könnyítés, kedvezmény) érkezett meg szakkifejezéseink közé. Olyan interaktív, bevonó jellegű csoportvezetési módszert és technikákat jelent, amelyek egy meghatározott cél elérésére irányulnak.

Prevenció:

Elmélet és módszer:

Folyamat-tudatosság:

A facilitátor munkája:

2.5.2 A facilitátor általános feladatai

2.5.3 A facilitátor szerepe a csoportfejlődés fázisaiban

Direktív irányítás: a célok megfogalmazása, szerepek és elvárások tisztázása, a munkamódszer meghatározása, légkörteremtés, csoportépítés. A csoportfejlődés „megalakulási” és „harc” stádiumában jellemző.

Coaching (edző): kritikus témák felszínre hozása, konfliktusok kezelése, a kommunikáció segítése, a feszültségek oldása. A csoportfejlődés „teljesítési” stádiumának kezdetén jellemző.

Támogatás és delegálás: vezetői szerep megosztása, háttérbe vonulás, konzultáció, saját ötletek felajánlása. A csoportfejlődés „teljesítés” stádiumában jellemző.

2.6.1 A konfliktus

Konfliktus az eredménye annak, ha összeegyeztethetetlen célok, törekvések vagy érzelmek jelentkeznek egyének között, csoporton belül illetve csoportok között, amelyek ellenálláshoz vagy kibékíthetetlen ellentétekhez vezethetnek. A korszerű konfliktusfelfogás a konfliktusokat természetes, törvényszerű jelenségeknek tartja. A konfliktus olyan kísérője az emberi világnak, s így a szervezetek világának is, amelyeket nem "megszűntetni", "megoldani", hanem tudatosan kezelni kell.

A szervezetben a konfliktusok megjelenése lehet progresszív, előre vivő és degresszív, romboló természetű. Az sem mindegy, hogy milyen sok konfliktus jelentkezik egyszerre.

2.6.2 Mi a szervezeti konfliktus?

A szervezetek életére mind a külső, mind a belső világ tényezői hatással vannak.

A szervezet tagjai veszélyben érezhetik magukat, vagy harc és küzdelem folyik.

Milyen konfliktusokkal találkozhatunk fejlettségi stádiumuk szerint?

A tipikus esetek:

2.6.3 A konfliktus erőssége és a szervezeti teljesítmény összefüggése

A fenti ábra (weben nem megjeleníthető) szemléletesen mutatja, hogy a szervezeten belüli konfliktusok, amennyiben viszonylagosan alacsony szinten vannak, akkor a vezető számára lehetőséget jelentenek a teljesítmény fokozására. A konfliktusok szintjének megnövekedése és eluralkodása előbb-utóbb a teljesítményre nézve káros hatású lesz.

2.6.4 A konfliktusok kialakulásának és kezelésének folyamata

A folyamat lépcsőfokai:

2.6.5 Konfliktus-típusok a szervezetben

A szervezeten belüli konfliktusokat a kölcsönös függőségi kapcsolatok okozzák. Ennek két egymást feltételező és egyben kizáró tényezője van: a verseny (harc) és az együttműködés.

Konfliktus-típusok (Mastenbroek)

A szervezeti konfliktusok tárgyalásánál kell leszögezni, hogy a konfliktusok - bár szervezeti és érdekeket, feszültségeket ütköztetnek - mindig személyessé válnak, személyes jelleget öltenek (szubjektiválódnak).

2.6.6 Szervezeti konfliktust előidéző tényezők

2.6.6.1 A változás

Az emberek változáspártiak, mert új lehetőségeket, új tapasztalatokat és felfedezéseket keresnek. Ugyanakkor változásellenesek, mert fontos számukra a biztonság, a kiszámíthatóság is. A vezető feladata a fejlesztés, a változtatás, de érdeke konfliktusok kézben tartása is. Ezért érdemes tudni azt, hogy az emberek miért idegenkednek a változásoktól.

Milyen okokat célszerű figyelemmel kísérni?

2.6.6.2 A verseny

A verseny az a konfliktusforrás, amelyik két vagy több szereplő között zajlik, amelyben az egyik le akarja győzni a másikat. Verseny folyhat korlátozottan rendelkezésre álló forrásokért: eszközökért, pénzért, tekintélyért, figyelemért stb. A felek lehetnek személyek és csoportok is, ez utóbb csoportkonfliktusról beszélünk.

Megjegyzés: A szervezeten belüli versengés előnyeiről és veszélyeiről ott nincs módunk beszélni, de annak konfliktuskeltő szerepéhez ajánljuk az 1.6.3 fejezetrész ábráját.

2.6.7 A konfliktusok kezelése

2.6.7.1 Személyes konfliktus-kezelés

A személyes konfliktus-kezelési módozatokat az alábbi ábrán láthatjuk. (az ábra weben nem megjeleníthető)

A konfliktus kezelése két irányt feltételez. Az egyik: az önérvényesítés; a másik: az együttműködés. A fenti mátrix e kettő mértékéből és a másikkal való viszonyából határozza meg a konfliktus-kezelés formáit.

A személyes konfliktus-kezelési viselkedés függ a személyiségjegyektől, a kialakult magatartási-viselkedési szokásoktól, a személyes beállítódástól, valamint a konkrét helyzettől. A legfontosabb: alapvetően az dönti el a viselkedés eredményességét, hogy mennyire adekvát a helyzettel. Ezért minden kezelési mód alkalmazása lehet jó és lehet helytelen is.

2.6.7.2 A csoporton belüli konfliktusok kezelése

Az alábbi felsorolás néhány jellegzetes kezelési módot tartalmaz:

A fejezetben azokat a témaköröket tekintettük át, amelyek a non-profit menedzser számára nem csak elméleti kérdéseket, hanem mindennapi gyakorlati feladatokat is jelentenek. A szervezet deklarált céljától, struktúrájától és méretétől függően van különbség a for-profit és a non-profit menedzser nézőpontja és működése között - mint az remélhetően a fenti gondolatokból is kiderül. Azonban fontos, hogy a harmadik szektor szereplői is képesek legyenek céljaik hatékony követésére, vállalt küldetésük, hivatásuk eredményes betöltésére. Ennek legfőbb tartalékait a vezetés minőségében, a humán-erőforrások feltárásában és aktivizálásában találhatjuk meg.

Forrás: